誰來引領(lǐng)大件物流的第三次變革?

　　盡管在家裝家居行業(yè)泡了二十多年，狄普家具創(chuàng)始人何翔心中始終有這樣一個苦惱——狄普家具是天貓家具類目的頭部商家。

　　他常會對人講這樣一個故事——在他的家鄉(xiāng)江西山口集鎮(zhèn)，一個2.4萬人口的小鎮(zhèn)，合作的大件物流專線沒法將貨送達“最后一公里”。

　　“沒辦法，因為末端太差了。”對大件物流的痛點如數(shù)家珍的商家，何翔并不是第一個。

　　他所在的廣東佛山是國內(nèi)最大的家具產(chǎn)業(yè)集群基地。最新的數(shù)據(jù)顯示，這塊“家具重鎮(zhèn)”占據(jù)了國內(nèi)約20%的家具市場份額，但即便擁有著如此強大的生產(chǎn)制造能力，“末端送裝的一體化”依舊是一個大難題。

　　在商業(yè)世界里，物流本身就是一門重服務(wù)、重投入與重規(guī)模的“苦活兒”，大件物流又因貨值高、標準化程度低、服務(wù)鏈條長、消費者訴求高等特點，被視為物流行業(yè)內(nèi)最難啃的“骨頭”之一。

　　在過去，這塊并不光鮮、又累又苦的末端戰(zhàn)場曾迎來送往過諸多玩家，但沒有一個能完全攻下。跑通這一賽道的難度不僅僅在于建立覆蓋面廣泛的配套基礎(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，還要解決物流的可視化與末端送裝師傅的管理難題。

　　換言之，對何翔這些商家而言，在面對雙11這種重大大促節(jié)點時，最終影響銷售成績的往往是末端“服務(wù)戰(zhàn)”。

　　但一些新的變化正在發(fā)生。

　　在天貓，包括何翔在內(nèi)的多位大件家具廠商對今年雙11充滿信心。帕沙曼旗艦店副總經(jīng)理賴沖將今年的預(yù)期目標調(diào)高了2000萬，另一邊歐朗家具創(chuàng)始人甘本樂也把整體銷售目標上調(diào)了30%。

　　這些商家調(diào)高銷售目標的底氣源自于3年前的一次變革。3年前，天貓和菜鳥從0到1，開始在全國300座城市布局電器家裝免費送裝服務(wù)。

　　涉足大件物流，這看起來可能是最不“天貓”的一個業(yè)務(wù)，但也可能是理解天貓“變陣”的一個重要契機。

　　雙11正式啟動前，阿里巴巴淘寶天貓產(chǎn)業(yè)發(fā)展及運營中心總裁吹雪和菜鳥CEO萬霖宣布，未來3年，消費者在天貓購買衣柜、床、洗衣機等大件電器家裝商品，將實現(xiàn)100%“一次上門、免費送裝”。

　　未來3年，天貓和菜鳥決定要做成國內(nèi)最好的大件送裝網(wǎng)絡(luò)。

　　這份底氣從何而來?大件家具商家的痛點究竟在哪里?天貓入局“大件物流”又對既有競爭有什么影響?我們和一些佛山本地的家具商家、行業(yè)人士以及消費者聊了聊，從他們的體感中或許能找到上述問題的答案。

　　大件物流并不是一門好做的生意。

　　中國大件物流先發(fā)玩家的發(fā)展歷程早已印證了一個樸素的商業(yè)道理：從0到1往往最艱難。

　　京東物流用了十年在物流網(wǎng)絡(luò)上砸了數(shù)百億;發(fā)軔于廣州的德邦，花了同樣的時間才從零擔轉(zhuǎn)向大件快遞。而期待以順豐快運和順心捷達“兩條腿”搶占市場份額的順豐，卻在2021年虧了近6個億。

　　一個不可忽略的事實是，無論從規(guī)模，盈利抑或是服務(wù)，沒有一個玩家能實現(xiàn)“大而全”，當下的大件物流，其本質(zhì)依舊是一場看不到終局的“無限游戲”。

　　如德邦、順豐等有著規(guī)模化大件快遞業(yè)務(wù)的物流企業(yè)，其優(yōu)勢在于較早構(gòu)建物流網(wǎng)絡(luò)，但劣勢是由于對電器家裝等大件商品的行業(yè)理解不夠，無法滿足消費者多元化的需求。

　　具備行業(yè)knowhow的也有。比如，脫胎于美的等家電企業(yè)送裝業(yè)務(wù)的安得物流，它們確對行業(yè)有著更專業(yè)的理解，但受限于貨品基本盤的局限，規(guī)?；瘍?yōu)勢明顯不足。

　　除此以外，從零售或電商體系內(nèi)孵化出的第三方物流服務(wù)商，如在家電行業(yè)已建立先發(fā)優(yōu)勢的蘇寧物流與京東物流，得益于家電市場本身的高度集中性，也很快完成了這一細分賽道的物流布局。

　　一位物流行業(yè)人士告訴財經(jīng)無忌，大件物流一直都有人在做，比如京東算是做的比較早的，但業(yè)務(wù)覆蓋面沒這么多，因此合作的商家數(shù)量增速沒有想象中那么快。

　　先行者們面臨的狀況，在上述行業(yè)人士看來，是因為大件物流行業(yè)存在一些看不見的痛點，一些過去的經(jīng)驗無法復(fù)用。電器與家裝，盡管都屬于大件商品，使用場景也極為相似，但從商流邏輯看，家電物流的成熟體系無法直接復(fù)用到家裝行業(yè)。

　　作為較早一批投身電商浪潮的家具廠商，狄普創(chuàng)始人何翔明顯體會到家具在整個物流運輸過程中的破損率特別高。比起家電，家具的非標屬性大大提升了倉儲存放與運營管理的難度。

　　與此同時，與第三方專線物流的合作也并不盡如人意。

　　貨物破損、丟配件與時效慢就是典型的三大問題。何翔提到，如果家具是在運輸過程中造成破損，專線物流與商家間往往會“互相扯皮”：“商家說物流原因，物流公司說是工廠發(fā)貨，說不清楚。”

　　而具體到末端配送，由于在末端交付上缺少統(tǒng)一的標準與有經(jīng)驗的送裝師傅，末端配送安裝服務(wù)往往參差不齊。

　　“第三方物流企業(yè)很難管理末端，因為他們都是零散的配送師傅。”何翔經(jīng)常會遇到丟配件情況。有的配送師傅甚至為了多賺錢，謊稱“丟配件”，而向消費者收取二次上門費。

　　另一個問題則是時效慢。歐朗家具創(chuàng)始人甘本樂提到一次并不愉快的合作經(jīng)歷。因為負責配送的第三方內(nèi)部團隊管理出了問題，物流到貨后，送裝配送這一環(huán)節(jié)，消費者足足等了半個月。

　　當上述物流的痛點傳導(dǎo)至上游商家與終端消費者，所帶來的直接影響就是消費者體驗的下降與品牌口碑的下滑。

　　何翔和他的售后團隊經(jīng)常在末端服務(wù)上“有苦說不出”：“很多不是因為自己產(chǎn)品問題而造成的差評。”

　　消費者的體驗往往更為直觀。有著多年網(wǎng)購經(jīng)驗的李興曾有過多次網(wǎng)購大件家具的“踩雷經(jīng)驗”：

　　“要么就是不能送貨到家，要么就是送到家了，安裝上也沒有經(jīng)驗”。她曾以“舊物回收”這一服務(wù)標準，對比多家平臺，發(fā)現(xiàn)能做的這一點的送裝師傅并不多。

　　天貓與菜鳥歷經(jīng)三年的實踐，在今年雙11期才決定快速復(fù)制推廣，也從側(cè)面印證了這并不是一條好走的路。

　　菜鳥CEO萬霖在發(fā)布會上用了“打磨”一詞來形容這段“從0到1”的艱難時刻。在商業(yè)世界中，從0到1固然很難，但其帶來的改變卻極為深遠。

　　PayPal創(chuàng)始人彼得·泰爾曾用一個通俗的比喻幫助讀者理解這份改變：“從0到1 的進步，不是你根據(jù)一臺打字機造出了100臺打字機，而是你本來有一臺打字機，但你又造出了一臺文字處理器。”

　　既然大件物流是一場“無限的游戲”，我們或許可以總結(jié)出大件物流可以跑通的一種模式——首先，有規(guī)模才有經(jīng)濟的可能;其次，從最難的細分行業(yè)出發(fā)，增量機會大且經(jīng)驗可以復(fù)用。

　　帶著這一思路再看天貓與菜鳥的“變陣”，其不單單只是外界理解的“天貓開始卷服務(wù)”或”菜鳥開始做自營”那么簡單。跳出靜態(tài)的競合思維，更關(guān)鍵的一個問題是：

　　為什么是天貓和菜鳥，啃下了家裝行業(yè)這塊最難啃的骨頭?

　　多位佛山本地的家具廠商向財經(jīng)無忌表示，在時間點上，家裝送裝一體化的概念最早是天貓?zhí)岢龅摹?/span>

　　何翔回憶到，大多數(shù)的電商平臺都會優(yōu)先與當?shù)匚锪黧w系合作，因此當初天貓小二來本地推廣時，還因推廣難度大，遭到了很多商家的不理解。

　　事實上，支撐起天貓較早切入家裝大件物流的底氣，實則源自于其穩(wěn)定的家裝商流基本盤。

　　在全國電器家裝商品超五萬億的市場蛋糕下，淘寶天貓是電器家裝消費的第一平臺。數(shù)據(jù)顯示，近一年，有2.67億消費者在天貓上購買電器家裝。僅僅在今年前10個月，消費者就在淘寶天貓上買走了2400多萬張床、2200多萬套沙發(fā)、1800多萬件餐桌椅。

　　商流推動物流，本身就為物流的提質(zhì)升級提供了可能性。

　　家裝是一個分散性與區(qū)域性極強的行業(yè)，龐大的商流基本盤意味著起整合能力更強，由此反哺商家的能力也越強。

　　商流決定了平臺對該業(yè)務(wù)的預(yù)期投入，如果商流基本盤穩(wěn)定，投入也會持續(xù)。毫無疑問，這對商家而言，是更穩(wěn)定的生意機遇。

　　另一方面，天貓也因此積累下對家裝家居的行業(yè)knowhow，對大件商品的通盤理解能夠更好地實現(xiàn)BC兩端資源的靈活調(diào)配。

　　甘本樂明顯感受到天貓的“靈活性”。2020年前，受成本與距離等現(xiàn)實原因，歐朗難以建立東北等地區(qū)的末端物流體系。“過去，東北地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)常會有差評，就是因為服務(wù)做不好。”

　　有時候，直到配送時，甘本樂和團隊才發(fā)現(xiàn)送裝師傅排單不科學，而換師傅又會耽誤配送時效。

　　但在2020年接入天貓與菜鳥的送裝一體供應(yīng)鏈服務(wù)后，歐朗借助天貓的數(shù)據(jù)與整合能力，在針對性解決樂區(qū)域業(yè)務(wù)差異化難題的同時，實現(xiàn)了降本增效。

　　甘本樂算過一個帳，去年歐朗每一單的成本是226元，但在和菜鳥合作后，現(xiàn)在每一單是 211元，物流費便宜了將近7個點。“我們一年物流費用幾千萬，能省七個點可不得了。”

　　狄普與菜鳥合作之后，何翔和整個售后服務(wù)團隊也對“降本增效”深有體會。

　　以往與第三方物流合作過程中，狄普光判責就要花費很長一段時間。“但現(xiàn)在菜鳥一攬子統(tǒng)包了，我們可以非常高效地處理售后，客戶的體驗好很多。”何翔說。

　　甘本樂、何翔與很多大件家具廠商的改變其實源自于菜鳥所初步建立的一張大件商品物流網(wǎng)絡(luò)。

　　在佛山、贛州、潮州等產(chǎn)業(yè)基地，菜鳥建立了自營的集貨分撥中心，通過實行“定點班車”模式，用端對端的供應(yīng)鏈集成能力，提高流通環(huán)節(jié)的效率。

　　而在“最后一公里”的送裝環(huán)節(jié)，天貓與菜鳥的優(yōu)勢也很明顯。

　　通過建立自營的送裝師傅隊伍，在統(tǒng)一培訓后，淘寶和天貓在提前預(yù)約、清潔防護、送貨上門、送裝一體、帶走包裝等方面建立了標準化作業(yè)。

　　在狄普的天貓旗艦店內(nèi)，不少消費者提到“送裝師傅”。“物流很快，安裝師傅很細心”。“師傅送貨上樓的，包括安裝，很快。”上述用戶的評論也讓何翔越來越有信心。

　　家具品牌源氏木語創(chuàng)始人張群峰也提到一個數(shù)據(jù)，與菜鳥合作以來，源氏木語賣家服務(wù)評級系統(tǒng)評分達到4.95，回訪消費者的絕對滿意度高達94%。

　　一位在電商行業(yè)深耕多年的人士向財經(jīng)無忌分析，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，天貓菜鳥持續(xù)擴大大件物流優(yōu)勢，其行業(yè)想象空間會很大。

　　“物流對商流有很好的反哺作用，能為商流帶來更多的機會。特別像家裝這類線上滲透率較低的行業(yè)。”

　　事實上，行業(yè)的很多人都在看，阿里通過此次大件物流服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展之后，是不是會深入到競爭對手更多的優(yōu)勢領(lǐng)域去。

　　消費者對天貓大件商品的物流體驗評價，大幅超過市場水平，實際上彌補了天貓此前在大件物流上的“服務(wù)短板”，物流的提質(zhì)也帶動商流基本盤持續(xù)擴容，這是在“做長板”。

　　從另一角度看，此次天貓“變陣”也無疑是深入了“先發(fā)者”京東的腹地。圍繞“最后一公里”的服務(wù)競逐中，天貓轉(zhuǎn)守為攻，成為了一條新的鯰魚。

　　逍遙子張勇曾說過這樣一句話：“所有沒有確定性履約的消費服務(wù)，其實有點耍流氓。”

　　在中國電商整體邁向存量博弈，共同尋找新增量之時，天貓與菜鳥將視野投向大件物流這項更“重”的業(yè)務(wù)背后，并不是僅僅是尋找新增量，而是在尋找確定性的增量。

　　在過去，人們對淘系的理解是包羅萬象，“讓天下沒有難做的生意”，電商的“多、快、好、省”里，“多”被視為淘系的優(yōu)勢，具體到品類里，數(shù)量大、成交快與高庫存周轉(zhuǎn)的快消品是其最重要的品類池。

　　但容易忽略的一點是，在龐大的“貨”背后，淘系在消費與供給兩端的改造，大件商品的“送裝一體化”其實就是一個很好的觀察樣本。

　　在消費端，如果要給消費者一個確定性的消費體驗，必須要深度參與商品與物流的管理，“卷服務(wù)”將成為電商平臺的“標配”。

　　在供給端，面對著極為分散的市場，如果要給商家一個確定性的增長機遇，就必須幫助其實現(xiàn)降本增效，收獲看得見的增長。

　　甘本樂與天貓和菜鳥合作了兩年，一開始合作的時候還是“抱著試一試的心態(tài)”，但現(xiàn)在天貓和菜鳥對其的賦能讓他看見了新的增長點：“就是越來越信任了，很放心。”

　　佛山千戀家居也是如此。從2020年3月接入了菜鳥的送裝一體供應(yīng)鏈服務(wù)后，千戀銷售額增長在20%左右，如今，千戀家居已將80%的訂單交給了菜鳥。

　　今年雙11期間，天貓免費送裝的日均履約訂單量將同比增長超900%。

　　而從產(chǎn)業(yè)端，從一個商家到一個行業(yè)再到一個產(chǎn)業(yè)，從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對于家裝這一正處于數(shù)字化改造關(guān)鍵期的傳統(tǒng)行業(yè)而言，所帶來的改變是深遠而長期的。

　　一個最直觀的案例就是“人”的改變。

　　過去，末端送裝師傅的痛點在于零散訂單所帶來的收入不穩(wěn)定。來自廣西梧州的吳師傅回憶起來從前的來單配送時，用“亂，不掙錢”來形容自己過去的日子。

　　這是過去送裝師傅們的日常——由于缺乏標準化的服務(wù)體系與培訓體系，送裝師傅在松散的零工體系下無法獲得穩(wěn)定的收入。

　　但成為菜鳥自營送裝服務(wù)團隊中的一員后，吳師傅對這份職業(yè)有了新改觀。對他來說，這份工作最大的變化有兩個：收入變高，標準化更嚴格。“做這一行最重要的就是細心和細致，我從入行開始干，師傅最先教我的就是這兩個詞。”

　　來自商家、送裝師傅還是消費者的這些改變，本身就是天貓內(nèi)在價值的一次回歸。

　　時間撥回2009年到2011年，阿里曾爭論了三年，未來到底是B2C還是C2C?最后擺脫了路線之爭，C2C淘寶里誕生出了B2C天貓，其核心邏輯就是順應(yīng)時代變化，服務(wù)不同消費者的多元化需求。

　　進入大件物流也是一樣，從1.0時期“零擔之王們”的配送，到2.0時期的電商配送，再到如今的3.0時代由天貓和菜鳥引領(lǐng)的更具確定性的配送，商業(yè)競合之外，這本質(zhì)就是物流與商流相互推動，從交易向消費滲透的體現(xiàn)。

　　回到原點，不是重新出發(fā)，而是回歸商業(yè)本質(zhì)——為用戶與商家找到確定性的增量，從這一點來說，天貓沒有學習任何人，它其實一直都在超越自己。